2019 抗爭運動後，多個工會冒起。(立場新聞圖片，Nasha Chan 攝)

職工盟編按：香港的公民社會正站在歷史的十字路口，過去 30 年形成的香港公民社會，在主權移交後，益見蓬勃。然而，形成既有公民社會規律、組織手法、倡議方法的土壤，正在急速消散。各路人馬都急須尋找出路，而沒有答案。

這是最壞的時代，組織的力量，在分崩離析中的社會中，更見珍貴。然而，它是在什麼脈絡下出現？走了一段長路之後，既有的團體組織模式的功過，又應該如何審視？

參加工會組織多年的陳昭偉，對香港工會運動有深刻的反思。在離職之際，他親撰了幾篇文章，反思自身經驗和組織手法。這幾篇文章作為「看見來時路 — 陳昭偉的工運反思」系列刊出。

【文：陳昭偉】

自反送中運動、《「国安」法》生效及泛民初選後，傳統社運團體面對的組織環境起了極大的轉變。有些人建議保守、低調一點，專注做好勞工權益的工作；有些人則建議調整工作方向，嘗試吸納全民覺醒後正在及有待流向不同領域的新力量。

除了勞工組織及倡議工作外，職工盟自成立以來在政治上一直活躍，背後的原因後簡單，就是不民主政制、官商勾結乃改善勞工權益的主要障礙。因此，不理政治到底是否還能爭取改善勞工權益，答案是顯而易見的。

即使是撇開政治不談，組織工人的工作應怎樣做，理應持續、有意識地審時度勢，因時制宜、因地制宜。

危機介入模式的由來

職工盟過往的組織手法，大致上是依據超過四十年前由基督教工業委員會的模式，並沒有很大的改變。這套模式，大致上可稱為危機介入的手法，有集體糾紛就嘗試介入，協助工友發動工業行動/集體行動；協助個別受僱主剋扣法定權益的苦主，以個案方式提出申索。在介入危機的期間及其後，向工友傳道，講解工會組織、集體抗爭的理念，嘗試邀請他們參加工會活動、接受工會教育，並在當中嘗試發掘意識進步的積極份子。在九十年代中期，職工盟開始開辦再培訓課程，就多了另一個組織工人的渠道，但這並非本文要處理的話題，在此不贅。此外，職工盟亦得到過一些國際工會聯會組織的指點，發展一些主動出撀的工人組織計劃，但可惜普遍都沒有明顯而持久的成效。

在欠缺集體談判權這個法律框架，以建立職場組織據點這個外國工運普遍採用的路徑在香港顯然不太行得通，除了部份公營機構（包括政府部門）及少數企業外，依據職場建立的工會或組織據點，一來不普遍，二來組成後亦普遍艱苦經營，無論要在企業內擴大佔有率，抑或走出企業去連結同行，都往往是且進且退。

亦因此，危機介入的組織模式，的確是基督教工業委員會及職工盟在成立後十至二十年發展工運的有限的選擇。雖然事實上令香港的自由工運在狹縫中成長，但這套模式的局限，亦在近十多年被提出討論，期望可為工運發展尋找新的路徑和動力。

從個人經驗出發的反思

小弟在 2004 年加入職工盟擔任工會組織幹事，在最少頭五年期間，處理大大小小涉及各種不同程序的勞資糾紛個案，當中累積了豐富的知識和經驗，乃至其後承擔起處理勞資糾紛的幹事及理事培訓工作。有位工友因感激我為他多方奔走，最終協助他討回賠償而捐了 2 萬元給職工盟，還有其他不計其數的工友答謝。但無論如何，我就是不太能將成功的勞資糾紛個案轉化為成功的組織工作，所發掘的意識進步、勇於承擔的工友寥寥無幾。當然，這不能排除是小弟組織能力遜色這個因素。我們總會在 A 君、B 君、C 君身上找到成功的例子。可是，某個時代在某個社會情境中，某些組織者獲得的一些成功經驗，都是獨特的，不一定人人能夠複製，更不一定能跨越時空而往往成功。如果嘗試將檢視成效的鏡頭升高拉遠，以較闊的時空維度去審視，個人層面的因素似乎非關鍵的要素。

加入職工盟後，我一直有一個疑問，到底職工盟是一個群眾組織，抑或是壓力團體。當然兩者中間似乎難有一條清晰的界線，更重要是正在向哪個方向邁進。另一個組織者面對的困惑，是以危機介入的組織模式，到底是一種服務形態，抑或是組織形態，當中尤以處理個案為主導的介入手法跟這個問題顯得相關。

帶著這種問題意識，加上小弟轉職為工會教育幹事，及後來的組織者主管，令我更加需要嘗試對上述問題尋找答案，於是便一直在鑽研外國工運的書籍，希望可獲得一些啟發。這個探問的旅程固然令我大開眼界，但亦同時帶來不少疑問，畢竟外國的成功經驗或模式，香港並沒有足夠條件進行移植，因此未必可以在香港的獨特土壤落地生根。

服務型態 VS 組織型態

儘管如此，一連串閱讀所產生的一個結論，是海外並沒有甚麼成功的工運模式是建立於處理勞資糾紛個案之上。相反，一位很有經驗的美國組織者 Jane McAlevey (後來成為學者，著作包括No Shortcut），在她對工會組織生涯作出回顧的一書 Raising Expectations (And Raising Hell）內提及她對工會處理勞資糾紛的看法：

「如果工人的組織持續發展，其實是可以避免陷入最差的申訴個案困境──工會無止境地維護那些站不住腳的工人。一個工人團結在一起的職場，很少要去提出申訴個案，因為管理層很清楚工人都勤奮認真地工作，而且若老闆真的處事不公的話，工會一定會介入。」

「傳統的工會領袖一再在大部份工友都不願去投票的理事會選舉中成功當選連任，實在有賴這些領袖成功幫助過的『苦主』投票支持。」

Jane McAlevey的觀點，揭示出個案工作的本質，其實很大程度上是那些不能保護自己的弱勢群體，以求助或獲得服務的心態去看待工會。較好的工友雖然並不會把工會當作condom，甚至少數人會得人恩果千年記，但他們當中可對工會組織工作發揮很好的推進作用的，始終是少之又少。

自上世紀八十年紀列根當選美國總統，全力打擊工會，推動新自由主義政策後，美國工運便一直在衰弱。九十年代的新聲運動 (New Voice Movement）提出要組織未被組織的工人 (organize the unorganized），又有一些勞工學者嘗試區分服務型工會與組織型工會，背後的思考，都是質疑工會將心思和資源集中投放於服務既有的會員──當中的主要服務就是協助會員處理申訴個案，而未有好好投資於將更多未加入工會的工人組織進來。這個分析脈絡，正正是質疑處理申訴個案對壯大工會的成效。

歸根究底，勞資糾紛個案的本質是協助一個又一個彼此間沒有甚麼關連的個體追討賠償，與工會運動講求建立工人的集體紐帶，從而發展團結一致、共同行事去進行抗爭的行動力，即使未至於是互相排斥的概念，中間亦存在很多需要跨越的障礙。

深耕細作也要方向正確

有工運過來人質疑，職工盟用的危機介入方式沒有錯，只是同事做得差，又或大概抱怨一蟹不如一蟹......然後過來人又進一步批評職工盟的職員培訓工作出了問題。小弟在過往十年苦心開拓及經營職員培訓，一直都承認這方面的工作做得不太成功，亦多次告解，並期望有前輩或高人給予如何做好培訓工作的指導及指示。但與此同時，我仍然認為將未能透過個案工作轉化為組織建設歸咎於職員培訓做得不好，是只見樹木不見森林，捉錯用神。

既然一個有效的職員培訓系統一直未能成功建立起來，那麼以往個別出色的同事成功地邀請了一些個案苦主擔任了工會理事，不同程度地承擔了不同的會務工作，亦只能歸功於同事的非凡天賦，以及西西弗斯般努力不懈地推大石上山 ── 揼石仔。

早幾年，職工盟秘書處幾位管理同事找了一位有豐富人事管理經驗的老朋友為我們檢視了職工盟的管理、督導及培訓工作，提供了很多寶貴的意見，但在此從略，只轉述她的一個建議，就是寫一份用將個案轉化為組織的標準操作程序 (Standard Operating Procedures, SOP）。我一直都是重視跟進培訓的人，因為我深知培訓的成效，絕大部份取決於培訓後的實踐。因此，我之後嘗試認真地開始撰寫這份 SOP。這類工作，一來犯不著勞師動眾去找 resource persons 一同集思廣益，二來要找也不一定找到好的人選。結果，愈寫覺得愈不對路。我當然絕對有能力將所有處理個案的程序巨細無遺地一一羅列，但這一來很可能只會成為同事們放於櫃桶底的參考文件；更重要的是，其實組織的心得、要訣這些材料俯拾皆是，已有大量教材、刊物，無必要再製造多餘的文牘。若我或職工盟有能力將個案及組織兩者融會貫通，發展出一套別樹一幟的工運組織模式，其實今時今日就不會提出「此路不通」的思考。當然，我亦很期待有人能說服我目前的想法是錯了。

尋根問底，有意識地塑造未來

回應上文提及將個案轉化為集體力量的建設中間存在的障礙，一種進路固然是鑽研深耕細作的技藝，化不可能為可能。另一種進路則是一方面梳理以往工運模式的得失成敗，另一方面檢視工運在今天社會形勢下的時代任務，而兩者最終指向一個共同目標 ── 釐訂工運組織工人群眾的新策略。

基於這個背景，職工盟執委會在今年年初退修後，提出了「工運政治化、政治化工運」、加強工運文宣、加速屬會自立進程、引入禁搭便車及會費改革條款等一系列方向和措施。我同意每一個命題，都可能在挑戰不同的工會姊妹弟兄對工運根深柢固的理解，當中需要很多澄清和深入討論，更重要是要放開胸襟，接受激烈的辯論，不排除自己既有的想法可被否定。工運積極份子都是因不安於現狀而投身參與改變社會的能動主體，相信不會純粹為傳統、慣性所羈絆。