「使命」必須要有高度、廣度，和時間的跨度，才能為目標、策略、績效指標，指出明確的內容與方向；有了宏觀的使命與願景，才不會一味追求短期效應，進而開始考慮中長期的目標、策略和指標，化危機為轉機。


有讀者問我，在討論一個組織的「績效指標」時，為什麼要「從猴變人」、也就是從組織的「使命」說起？這樣是否有點小題大作？

之所以有這個問題的主要原因，在於大部分的人都不瞭解組織「使命」和「願景」的重要性、也不太了解如何訂定這兩者。

雖然我在上一篇文章中，對這兩者已經做了一些解釋，但相信許多讀者還是不太瞭解。不只是個人，一些台灣企業也常會對「使命」和「目標」產生迷思與誤解。

在這裡，我先將使命、目標、策略、一直到指標的關係，用一張圖表解釋清楚；然後再舉個實務操作的例子，來講解具有高度和廣度的「使命」，對於接下來的「目標／策略／指標」能產生多大的影響。

使命/目標/策略/指標的關係圖

部門使命與願景

在我的職涯中，常見到許多企業在訂定部門「使命和願景」時，犯了以下兩個錯誤。

1. 由誰來訂定？

雖然台灣企業在過去30年之中，透過MBA課程學習了歐美先進企業的經營管理經驗，也取得了長足的進步；但在許多理論與實務上，我們只學到了「形」，卻沒有學到「神」。

大部分企業主對於部門的「使命與願景」，都只求「有」就交差了事；因此，在設立新部門時，這方面都是由該部門的主管自行訂定。

其實，「使命與願景」定義了該部門存在的原因，所以必須是由「上一階」的主管來訂定，才能有足夠的高度與廣度、也才能考慮到與其他平行部門之間的橫向聯繫與整合。

2. 有沒有更新？

在已經成立多年的部門，主管更換時大多行禮如儀、一切照舊，這也是導致組織中充斥著「不拉馬的兵」的主要原因。

部門主管在新上任時，應該根據產業、競爭環境、目標市場、組織架構……等等方面的改變，動態檢討修正該部門的「使命與願景」。

以上兩個錯誤現象，都反映了企業對部門「使命與願景」的不瞭解、不重視；其實不僅限於企業，許多官、學、研組織之中，也都有著同樣的問題。

我在決定部門主管接班人選的時候，一定會要求準接班人對部門的「使命與願景」做個簡報。從過程中就可以看出來，這些候選人對於即將接班的部門，是否有足夠的瞭解、熱情、以及對未來的規劃。

從領導人對於組織的「使命與願景」中，就可以想見組織未來的發展和命運。因為「使命與願景」就是「方向」；不同的方向，當然會導致接下來的「目標/策略/指標」有所不同。

採購部門的案例

走筆至此，讓我用一個實務上的案例，來比較不同「高度」和「廣度」的領導者對採購部門「使命」的定義，會對採購的職責範圍產生多大的影響。

不論是產、官、學、研，任何組織都需要採購的功能；而在所有的組織中，「採購」都被認為只是一種執行行政流程的「功能部門」。而根據我服務過的外商企業、以及接觸過的國內外企業，比較通用的「採購部門」功能和流程大致如下：

採購部門的功能：

  • 採購開發及跟單
  • 供應商管理
  • 系統及流程管理
  • 體系及稽核

採購流程：

  1. 採購物品策略及管理
  2. 供應商開發及成本管理
  3. 計劃需求管理
  4. 採購訂單執行
  5. 進貨，驗收，入庫管理
  6. 對賬及付款
  7. 銷貨退回

我在鴻海服務的期間，多次參加了郭台銘主持的會議、也親自與聞了他對於採購部門的要求；這堪稱是以世界級企業家的高度，對採購部門所訂定的「使命」。

根據為郭台銘服務多年的大陸機要秘書評論，他的成功關鍵因素之一在於「大事抓準，小事抓細」；同時能夠具有「準確預測未來趨勢」和「親身參與各項工作細節」兩種能力的世界級企業家，其實非常罕見。

以郭先生的高度和廣度，會親自表示對採購部門的要求與期許，是很難得的；而他對採購部門「使命」的定義，也完全顛覆了我的經驗和想像。

郭台銘認為，採購要做的事情是：

買技術，買人才，買市場，買長遠合理價格。

所以，採購部門的功能絕不僅是「根據內部使用者提出的材料、設備、工具等需求執行採購作業」的行政流程而已。

  • 為什麼買「技術」？

如果供應商的技術領先、具有競爭力，雖然價格未必是最低的，但本公司與供應商的合作關係才能維持長久。

  • 為什麼買「人才」？

供應商的經營管理和技術研發能力，主要都來自他們的人才；因此在評估和選擇供應商時，必須深入瞭解他們的團隊和人才。

  • 為什麼買「市場」？

採購部門必須深入瞭解供應商的新產品、新技術、新客戶；如果這家供應商值得建立長遠的合作夥伴關係，甚至還可以進一步考慮投資或併購。

  • 為什麼買「長遠合理價格」？

一般企業採購部門的目標，都在於尋求最低價格、並且要求供應商持續降低成本及價格，以增加自己產品的價格競爭力。

而郭台銘則要求採購部門追求長遠合理價格；重點在於「長遠」的合作關係，和「合理」但未必「最低」的價格。

從郭先生的要求來看，他是以「無限賽局」的心態在經營企業；在這種戰略考量之下，所有的功能部門，都會有不同於一般的目標和策略。

政府使命與願景的典範

既然是談疫情，就離不開政府。讓我和讀者們分享個人認為足以作為典範的政府「使命」與「願景」。

在政府的「使命」部分，我最欣賞的是發表於1776年7月4日的《美國獨立宣言》；其中有一段話，讓我摘錄於下，與各位分享：

我們認為下面這些真理是不言而喻的 : 人人生而平等，造物者賦予他們若干不可剝奪的權利，其中包括生命權、自由權和追求幸福的權利。

為了保障這些權利，人類才在他們之間建立政府；而政府之正當權力，是經被治理者的同意而產生的。

當任何形式的政府對這些目標具破壞作用時，人民便有權力改變或廢除它，以建立一個新的政府；其賴以奠基的原則、其組織權力的方式，務使人民認為唯有這樣才最可能獲得他們的安全和幸福。

這段文字，闡明了美國的政治哲學，也是民主與自由的哲學。這也可以視為美國聯邦政府的「使命」；據此而再進一步產生的，則是美國的憲法、法律、國防、外交、經濟等方面的策略與目標。

我對「願景」的定義，就是當「使命」實現時，出現在每個人腦海中的生動活潑景象。

寫成於距今約2,500年前的「禮運大同篇」，堪稱是政府在達成「使命」時，最具有「大同世界」影像感的「願景」描述；我也特別摘錄於下，讓讀者們一起回味：

大道之行也，天下為公。選賢與能，講信脩睦；故人不獨親其親，不獨子其子，使老有所終，壯有所用，幼有所長，矜寡孤獨廢疾者，皆有所養。

男有分，女有歸。貨惡其棄於地也，不必藏於己；力惡其不出於身也，不必為己。是故謀閉而不興，盜竊亂賊而不作，故外戶而不閉，是謂大同。

短期目標的選擇

我在上一篇文章裡面提到：

對於編制內常態存在的部門，「使命」的時間跨度比較長，「目標」的時間跨度相對比較短……。

如果是為解決突發的重大問題、或是達成某種重要任務而成立的臨時編組，當問題解決、任務達成時就會結束；那麼「使命」和「目標」之間的時間跨度差距就會很小，甚至可能是一致的。

既然「中央流行疫情指揮中心」是個任務編組的部門，那麼它的「目標」就是它的「使命」。

為什麼「目標」很重要？因為目標會影響到績效指標，而「指標」會決定資源的投放。

如果指揮中心的「目標」是「控制疫情的擴散和傳播」，就會選擇「新增確診人數」為最主要的「指標」；如果以「人民生命安全第一」為「目標」的話，那麼就會選擇「死亡人數」和「死亡率」為最重要的「指標」。

或許讀者會問，可否同時選這兩個指標，來衡量指揮中心的績效呢？

你可以給一個組織多個目標，但是還是要明確告訴組織，這些目標的重要性排序；當目標之間有衝突的話，他們才能夠決定取捨。

而且不同指標之間，也可能會有衝突和矛盾；例如，「每日新增確診人數」和「高死亡率」之間，就會有面臨衝突和取捨的可能性。

疫情擴散會導致醫療體系崩潰，及醫療資源嚴重不足，進而導致「死亡率」上升；而「染疫死亡人數」上升，卻會導致確診人數穩定和下降。因為，「染疫死亡」就是「永遠隔離」。

控制疫情擴散的主要目的並不是「降低死亡率」，而是「維持社會的正常生活作息和經濟活動」。

許多國家在初次遭到病毒重創的時候，同時面臨高「每日新增確診人數」和「高死亡率」時，幾乎都選擇以「控制疫情擴散」為主要目標、甚至斷然採取「封城」的嚴厲措施，以便儘早阻斷病毒感染鏈、控制疫情擴散。

陳時中部長在每日的記者會中多次強調，現在的主要任務還是控制疫情的擴散，以便及早解封，讓人民的生活回歸正常、重新展開經濟活動。

毫無疑問，「指揮中心」現在的「目標」就是病毒防治、就是控制疫情的擴散，這也是世界各國在選擇「短期目標」時最好的選擇。

中長期目標的重要性

因為以下幾個原因，在疫情得到控制時，隨即就應該訂定和展開中長期目標和措施，將目標從「控制疫情擴散」轉為「人民生命安全第一」。

  • 民主的真諦

真正的民主制度，是如同美國獨立宣言所說的，「人人生而平等，造物者賦予他們若干不可剝奪的權利，其中包括生命權、自由權和追求幸福的權利」。

在獨裁制度之下，雖然也強調「民主和自由」的核心價值觀，但是並非建立在「個人」，而是建立在「國家、社會、公民」三個層次上，也就是建立在「集體」上的「民主和自由」。

這就意味著，為了達到「集體的民主自由」，作為個人的公民就必須要「犧牲小我完成大我」。詳細說明請參閱〈世界上，究竟有沒有真正的普世價值存在？〉這篇文章。

政府的短期目標，雖然是不得不選擇「控制疫情擴散」，將資源投入在降低「每日新增確診人數」，而儘量不提每日「死亡人數」，但自許為民主國家的台灣，絕對不能長期以此「短期目標」為唯一目標來對抗病毒。

  • 人民的恐慌

雖然控制疫情擴散和降低確診人數、解除三級警戒，讓人民生活和經濟活動回歸正常，也確實會解除人民的緊張和焦慮，但死亡率才是真正造成恐慌的原因。

我和同學、朋友的年齡層大多屬於65歲以上，也就是重症和死亡率最高的族群。在疫苗不足的情況下，被列為第8類的疫苗接種對象，前面7類又經常被檢討，而不斷增加特別的職業別和重要的族群。

於是，大部分都已經退休的第8類人士開始恐慌，各種各樣的抱怨和吐槽在社群平台廣為流傳，也帶動了青壯年人口的恐慌；這波出國打疫苗的風潮，也都是因為「重症」和「死亡率」這兩個指標居高不下而造成的結果。

  • 一波未平，一波又起

由於病毒變異速度非常快，所以當新的變種病毒出現時，新一波的疫情擴散又會出現。因此，如果只重視「控制疫情擴散」這個短期目標，那麼政府和指揮中心就會永遠脫離不了這個疫情輪迴。

這就是我前一篇文章提到的：新冠病毒是一場病毒和人類之間的「無限賽局」。只堅守著短期目標，不是一個解決辦法。

化危機為轉機

比爾蓋茲（Bill Gates）說過：

成功是一個糟糕的老師，他會讓精明的人們認為自己不會失敗。

（Success is a lousy teacher. It seduces smart people into thinking they can't lose.）

郭語錄也說過：

成功是最壞的老師，只會讓我們變得無知和大膽。

無知和大膽都不可怕，但是當手中掌握權力和資源的人無知又大膽的話，就非常可怕。

台灣不可避免的，受到了初期成功的拖累；如今最大的問題，在於只追求短期的效果，而不重視中長期的目標和策略。

例如傳統市場成為染疫熱區和感染源頭，我們仍然使用傳統手段：疫調、匡列、快篩、核酸檢測、優先接種疫苗、隔離等等；只要達到控制疫情、不再擴散的目的，就開始解封，回到原點。等到下一波變異病毒的侵襲時，老戲碼就再重複上演一次。

除此之外，指揮中心或行政院是否可以考慮召集農委會、經濟部、科技部、地方政府等機構，一起討論利用高科技手段，改變傳統市場的生態和交易模式，讓疫情防治和產業轉型升級，畢其功於一役呢？

例如台灣的網路社群產業、電子商務、電子支付、人工智慧、大數據應用、虛擬實境（AR/VR/MR）等高科技產業，都已經遠遠落後世界各國；而我們引以為傲的「台灣之光」數位政委唐鳳，空有一身功力，卻仍然只在做「控制疫情」的短期目標所需要的上網預約，餐廳、賣場、零售實聯制等「短平快」的應用。

而這些短期目標所需要的應用，卻因為政府IT基礎化設施、網路傳輸速度都不足，重要數據庫之間沒有連線等中長期的數位化問題，而導致實聯制無法為疫調所用，也使得指揮中心每日的統計數據必須要「校正回歸」。

政府是否可以利用這次新冠病毒疫情爆發，化危機為轉機呢？

結語

台灣在這次新冠病毒的「戰疫」中，有可取之處、但也有值得檢討的地方，應該持平而論，不該一面倒的叫好、也不該全面抹煞我們共同取得的成果。

相較於其他國家人民，台灣人的優勢在於有高度警戒心、戴口罩的習慣、對政府政策配合度高；但是在避免群聚、保持社交距離、使用非接觸電子支付等方面，仍然有改善進步的空間。

在新冠病毒爆發後，政府除了短期內要採取行動控制疫情、防止擴散外；人民生活習慣必須改變、產業必須轉型、生意模式必須創新，這些都可以用高科技來執行。

政府和人民應該盡快認清，這是一場無限賽局的戰爭，不會短時間之內就判定輸贏；贏了一場戰役，不必沾沾自喜，輸去一場戰役，也不必頹廢喪志。

本文提到的種種政府抗疫「看短不看長」現象的源頭，就來自於總統府、行政院對「中央流行疫情指揮中心」所訂定的「使命」是什麼。

「使命」必須要有高度、廣度，和時間的跨度，才能為目標、策略、績效指標，指出明確的內容與方向；有了宏觀的使命與願景，中央和地方的「疫情指揮中心」才不會一味的追求短期效應，進而開始考慮中長期的目標、策略和指標，化危機為轉機。

沒有短中長期的目標和策略，沒有無限賽局的心態，如何能夠超前部署呢？

別忘了，在二次世界大戰時，英國首相邱吉爾說過的這句話：

千萬不要浪費掉每一場危機。

（Never let a good crisis go to waste）。