外賣平台薪酬制度發展 — 從 Foodpanda 罷工說起（下篇）

【文：徐詠然（香港中文大學社會創新研究中心研究助理）、歐陽達初（嶺南大學社會學及社會政策系助理教授）】

短短五天之內，11 月 9 日冒起的幾個 Telegram、Facebook 與 WhatsApp 社交網絡媒體群組，旋即引發了一場罷工，致使線上外賣速遞平台 Foodpanda 於 11 月 13 日一度癱瘓，並關閉了數個 Pandamart 生活百貨取貨站。

外賣員除了要求公司大幅改善客戶服務、單方面暫停及終止帳戶等機制外，最主要是不滿公司長期壓低單價，要求將電單車手的單價提高至 50 元、單車手及步兵至 35 元一張。而 11 月 16 日的談判中，公司只願意凍結目前已有單價至明年 6 月，及提高繁忙時段獎金，遠遠未能滿足外賣員的訴求。

作為關心平台外賣勞工的研究者，需要回答幾個問題：

宏觀而言，目前線上外賣平台行業的市場，發展到了什麼階段？
外賣員針對 Foodpanda（行內人稱之為「熊貓」）的訴求，到底積累了多久？
這場工業行動為何在此時發生？它有什麼特點？

簡短的回答是︰以熊貓、袋鼠（Deliveroo）為首的外賣平台，大致已發展至雙頭壟斷（Duopoly）及買方壟斷（Monopsony）的市場形態。前者指兩家公司的市場佔有率已大幅拋離競爭對手，因而享用制定價格的力量（price-setting power）；後者指因兩家平台的市場規模之大，使食肆與外賣員無法選擇其他外賣食品或勞動力的買家，價格因而可被唯一的買方（即熊貓及袋鼠）大幅壓低。

面對疫下失業潮裡大量的勞動力供應，兩家公司開始出現「逐底競爭」（race to the bottom）的現象，不斷利用外賣員欠缺市場議價能力（market bargaining power）及集體代表（collective representation）的特質，減低其工資以將利潤最大化。多年來，兩家公司以短期利益，吸引外賣員跟隨減低勞工保障與工資的新制度。是次罷工的出現，除了因為熊貓開始將外賣員薪酬削減至低於成本價，更有賴成功的網絡動員，以及南亞裔與本地同行間的合作。

外賣平台薪酬制度︰從僱傭關係到逐底競爭

首先，讓我們簡單回顧平台外賣行業如何從傳統僱傭合約關係，轉型至自僱合約，再發展成單價不斷下降的逐底競爭狀態。

第一階段可謂公司與員工間的蜜月期。德資跨國企業熊貓於 2014 年進軍香港市場時，以全職僱傭合約招攬外賣車隊，除了為僱員提供月薪、病假、公眾假期、強積金、意外保險等基本保障外，更提供電單車、油費、飯券等予員工。此時期加入外賣行業的車手均表示薪酬吸引，而公司亦會邀請員工親身會面，了解其需要。

第二階段為自僱轉型期。自從 2015 底，英資公司袋鼠加入香港市場後，引入了獨立承攬人（independent contractor）制度，並僅以全職僱傭合約聘用少數服務繁忙地段的員工，前者即現時所理解的「自僱人士」（self-employed persons）。這些外賣員並沒有基本僱傭條例保障，按計算基本時薪 + 每張單價的方式授薪（如每小時$ 55 + 每張單$80），這種做法能大幅降低公司成本。熊貓隨即於 2016 年，以更高的單價吸引員工轉至自僱制度，並逐漸將電單車出售予外賣員。兩間公司雖不斷調低基本時薪與單價，但在外賣員人數未泛濫、平均單量充足的情況下，鼓勵外賣員多接單以「多勞多得」，員工因而漸漸適應新制。

第三階段為雙頭壟斷與逐底競爭的狀態。2018 至 19 年間，熊貓、袋鼠建立起依賴平台維生的核心外賣員群後，開始逐步淘汰基本時薪制度，並分別以繁忙時間附加費（peak hour bonus）及繁忙時段最低時薪保障（peak hour minimum income guarantee）等新補貼，讓外賣員的帳面收入短期內維持原有水平，但實際上呈現長線下降。筆者聽聞兩間公司均有個別遊說員工轉制，不就範則發警告信或終止帳戶。同時，兩者未有設立廣泛而具代表性的集體諮詢機制，讓外賣員在任何新政策落實前參與討論。

公司對過往罷工讓步甚微

2020 年起，疫情下的社交限制及失業潮，導致外賣需求與勞動力供應大增，公司市場規模擴大，而員工議價能力則減退。大概從此時段開始，兩家公司採取更大規模的薪酬改革，而外賣員的不滿亦因而升溫。

讀者或有印象，2020 年間曾發生兩場較具規模的外賣員罷工行動。第一次是 5 月間以南亞裔為主的群體發起罷工，反對袋鼠取消最低單價及繁忙時段最低時薪保障，並引入所謂 1.3 倍「加乘」制度（boost fee），變相懲罰接單比率不足八成者以七折授薪。無獨有偶，熊貓於同年 7 月推出俗稱「20/30 戰士」政策（即接單率不足八成半者，電單車手扣單錢至 $30 元、其他扣至 $20元）後，外賣員隨即在 9 月發起罷工，要求服務費回復至原有水平、公開薪酬計算公式等。

面對群情洶湧，兩家公司以無力推翻公司總部政策、不能影響市場供求規律等原因，提出與外賣員訴求相距甚遠的讓步。袋鼠當時提出不定時於部份訂單增加突擊獎金「閃電」（Thunder），而熊貓則承諾以後會於一星期前，公佈下周各區的訂單服務費。回到今年 11 月的這場罷工，熊貓亦同樣未有回應最核心的單價訴求，僅採取小額獎勵（增加繁忙時間附加費）及拖延政策（凍結現有單價至明年中）作為讓步。

是次罷工之特點與影響

一般而言，平台外賣員的工種具可替代性高（high replaceability）、入職門檻低（low barrier of entry）的特質，因而其市場議價能力偏低。同時，他們不需要在同一場域與時段，依循同一管理者工作，其工作性質因而高度原子化（highly atomised），難以傳統的職場組織模式，提高其集體代表意識，亦難以建立罷工糾察線（picket line）等手段確保罷工的參與人數。因此，外賣員討論區裡常有言論質疑罷工的成效，實在不難理解。

今次的 Foodpanda 罷工行動，展示了在這個新興的界別裡，網絡動員（internet mobilisation）與族群動員（ethnic mobilisation）的力量並不容小覷。南亞裔與本地外賣員利用社交網絡媒體進行跨族群合作，實時討論罷工訴求、召集行動與通報消息等，使得這場罷工可在短短五天的籌備時間內，得到大量外賣員響應與傳媒關注。從薪酬制度的發展階段看來，外賣平台仍具有積累多年的市場優勢，亦往往未會徹底讓步。這場罷工過後，平台外賣員群體的勞動條件長遠能否得到改善，將視乎他們的市場議價能力、集體代表性及團結性，會否持續而有效地得到提升。