你的公司还在用年度考核评价员工？这种方式很糟糕
图片来源：JOHN CUNEO
Marcus Buckingham
吉娜(Gena)真的是个非常努力的员工。她的工作是为南加州的房产销售人员提供合同技术支持——她所在机构的规模在全美同行中居于前列。她热爱这份工作，同时也以公司的企业文化为荣。她的电脑登录数据显示，她每天都在同一时间开始工作，除去中午吃饭的一个小时，她随时都在线，并且处于活跃状态，直到下午6点关上电脑。
然而眼下，她正在参加工作面试，想要离开自己热爱的公司。
何以至此？因为她刚刚经历了数百万上班族都会经历的事：年度绩效考核。她感到很灰心，想要辞职。
吉娜的情况并非个例。她要求在文中只透露自己的名，隐去其姓氏。盖洛普(Gallup)一直在进行有关职场的研究，该研究2020年的数据显示，86%的员工认为他们的年度考核不够准确。2018年，奥多比(Adobe Inc.)一项针对1,500名具有代表性的白领员工的研究显示，该样本中22%的人表示他们在评估过程中甚至会哭出来。
用每周一次的轻松沟通取代成本高又繁重的年度考核
对数百万上班族来说，年度绩效考核就像是去看一位糟糕的牙医：去之前，你心情忐忑；看的过程中，痛苦难耐；看完过后，一切如故。尽管如此，年度绩效考核仍是大部分上班族绕不开的现实，即便在被新冠疫情改变的当下，仍旧如此。市场研究公司Gartner的数据显示，81%的企业正在考虑重新设计绩效管理系统，引入更频繁的“接触点”。不过，世界薪酬协会(World at Work)和人力资源咨询机构XpertHR的研究显示，63%-80%的机构表示，它们仍然会进行年度考核。大部分企业，无论大小，每年都会发放奖金或是可变薪酬，因此对企业而言，根据一年一度的绩效考核来分配这些奖金也是可以理解的。只是对员工来说，这种做法有时并不合理。
年度绩效考核的缺点主要体现在三个方面：
评估频率太低；不够人性化；与现实表现脱节。
评估频率太低
新年伊始定下的目标到了新年第三周，就已经与现实脱节。安德普翰(ADP)人力资源系统的数据显示，定下目标后，哪怕是一年内只回看一次目标的人都不到4%。现实世界中，你的实际工作与你的目标几乎没什么关系。工作是一种持续的流动状态，每周、每天甚至每个小时，它都在变化。
只有得分在前两档的人，才能加薪4%。
职场上的你在这种流动的状态中经历着成功与喜悦，也体会着挣扎与失落——你当即就想与人分享自己的感受，乘着此时，不管是你还是你的上级，脑海中都保有鲜活的画面。可是，年度考核却让你把这些记忆统统储存起来，等到一年一度的绩效考核时再来谈论。
难怪你在接受年度考核时会感到紧张和焦虑：你知道你和你的上级都不会记得你之前究竟做了哪些事（除非发生在最近）；你还知道，这一次你必须把所有的热情、焦虑和希望都摆到桌面上，因为一年内你不会再有第二次这样的机会。
不够人性化
吉娜接受年度考核时认为，公司对她的评价会很高——实际上，前一个月他们曾把她作为研究对象之一，以此了解那些最优秀的合同支持人员是如何工作的。她希望自己积极工作的态度能得到认可，希望公司能和她讨论今后的个人成长道路，或许，还可以加薪4%。
然而，这些愿望全都落空了。有人告诉她，她处在第三档。
“我是第三档？”她问道，“这是什么意思？”她被告知，所有员工都会接受一至七档的评分。只有少数人被评为一档或是二档；如果你被评为六档或是七档，基本也就相当于要被解雇了。因此，吉娜的三档在绩效考核中处于中上水平。后来，她对自己的分数提出质疑，并提到她在工作技能方面曾被视为全公司表率的事，这时，她的主管停顿了一会儿。“我们本来是想给你评二档的。”她的主管说，“但二档的名额已经用完了。”吉娜得知，每一档的名额都是定好的，所以尽管他们说她符合二档的要求，但就是没有名额了。“也许你可以把自己想成是二档。”她的主管说。
吉娜不想把自己想成是二档。她只想找个人聊聊自己的情况——她的技能、她的表现、她的未来期许，以及她渴望拥有成功事业的梦想。
而且，她没有得到4%的加薪。那只属于评分在前两档的人。
与现实脱节
说到工作中的好恶，每个人都不相同。即便是从事同一类工作的佼佼者们，也通常是在不同的方面有所长——不管干什么工作都能干好的人，只是异类罢了。安德普翰研究院(ADP Research Institute)曾对27个国家的逾5万名员工进行过一系列研究，结果显示，那些声称自己热爱工作且具有良好工作能力的员工，无论其工作类型如何，都更有可能展现出敬业精神和韧性，同时感受到的工作压力可能也更小。此外，他们表达出离职意愿的可能性也要小得多，即便是积极参与面试、寻找新工作的概率也要低很多。
对企业来说，年度绩效考核成本高，又费时。我曾与他人一起为《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)编写过一个案例研究，我在里面引用过德勤(Deloitte)的数据，据它估计，企业管理人员每年共计最多要花200万个小时来完成年度绩效考核。不仅如此，每名员工的好恶、热情和长处本就不同，对此，年度考核完全覆盖不到。至于所有真正有意义的细节——管理人员或许想以此为切入点来帮助员工提升工作表现——在年度绩效考核中则处于缺失状态。取而代之的，是对员工今年是否“完成目标”的模糊反馈，以及根据完成情况给予评分。
绩效考核遗漏了能够体现出员工真实表现的素材，这些素材坚实、细分并且独一无二。
年度绩效考核应被废止。它是MBO、KRA、OKR（译注：三者均为绩效管理工具，分别意为目标管理法、关键结果领域管理法、目标与关键成果管理法）以及所有那些看似准确实则不然的首字母缩略词体系，它们诞生于杰克·韦尔奇(Jack Welch)的上世纪80年代以及安迪·葛洛夫(Andy Grove)的90年代。现实是相反的。年度绩效考核依然存在——时至今日，许多硅谷科技巨头的绩效考核中仍有OKR的影子。之所以会有如此多的企业不明白它们为何留不住人才，这便是原因之一。有朝一日，全世界的“吉娜”——那些可靠、努力、善良的员工——会突然辞职，也是因为这个原因。
具有讽刺意味的是，这个问题的解决方法，也就是替代方案，相当简单。我们可以将年度考核分为两部分：绩效衡量与绩效展望。如果你所在的公司每年发放一次可变薪酬，则每年进行一次绩效衡量。但衡量绩效时，不要采取评分方式，而是直接向员工发放你认为他们应得的可变薪酬——无需借助名额固定、缺乏人性化考虑的虚假评分体系。
至于绩效展望，可以参考所有优秀教练的做法（优秀父母也是一样，对吗？）：让每位管理者与每名团队成员每周进行15分钟的沟通。在此过程中，他们只需问几个问题：上周你真正喜欢做的事情是什么？不喜欢做的又是什么？本周你的首要任务是什么，我能帮上什么忙吗？
这些沟通不是为了提供反馈。员工想要的是关注，而不是反馈，而且主要是关注他们在哪些地方做得好，以及将来如何在更多方面表现出色。思科(Cisco)过去四年间曾追踪过300多万场这样的沟通，如今这种沟通仍在延续，思科已将其作为疫情期间与员工保持联系的一种方式。得益于管理者每周与每名员工之间的15分钟沟通，思科的员工积极性——员工在工作中的投入程度与兴奋程度（通过调查来衡量）——提高了77%，同时，入职第一年的实际主动离职率下降了67%。
当我们人类看到自己爱做的事以及如何才能做更多爱做之事频频得到重视的时候，并且这种重视既充满人性化，又回应及时，我们会选择留下，会继续和企业沟通，也会一如既往地高效工作。
这看上去似乎不难，但我们搭建的组织架构似乎是为了积极阻止这一幕出现。例如，在报道疫情期间医护人员艰难处境的所有新闻中，很少有人提到一个问题，即一名主管负责的员工人数，在人力资源领域，对应的术语叫做“管理跨度”。大部分医院里，护士主管与护士的比例仅为1:60。倘若有60名护士需要沟通，可怜的护士主管如何能做到每周沟通一次，哪怕每次沟通只要15分钟？他们没法做到。他们索性不去做了。如此一来，这60名护士会感觉不受重视、没有归属感，觉得自己被边缘化了。于是，他们离职了。
对企业来说，它们要关注的不是管理者的管理跨度，而是他们的注意力跨度——将其维持在正确的轨道上，确保每名管理者与每位员工能进行双向沟通（而不是单方面检查员工的工作情况）。取消费力繁琐的年度考核，换成每周一次的轻松沟通，通过这种改变，企业或许不仅可以很好地解决招聘和人员流失问题，它们在福利和工作效率上遭遇的挑战或许也能迎刃而解。
（本文作者马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)着有《华尔街日报》(Wall Street Journal)评选的畅销书之一《热爱+工作：如何找到你的热爱，如何爱上你的工作，并终生坚守》(Love + Work: How to Find What You Love, Love What You Do, and Do It for the Rest of Your Life，哈佛商业评论出版社，2022年)。他目前担任安德普翰研究院旗下员工+绩效研究项目(People + Performance Research)负责人。）