麦肯锡掌门人下一个咨询项目：他自己的公司
近年来，麦肯锡发展迅速。麦肯锡在全球拥有约45,000名员工和约3,000名合伙人。
Rodney Zemmel将专注于麦肯锡顾问应如何在AI时代调整自己的工作。他负责不断壮大的McKinsey Digital，曾在竞选的最后一轮与斯特恩费尔斯对决。
麦肯锡也在重新思考自己的运营方式。该公司成立了一个由30人组成的“合伙人制现代化”工作组，该工作组正在讨论与麦肯锡治理相关的问题，包括公司领导者的任期时间以及多长时间举行一次选举。
“我们将提出一些问题......什么时候选举对合伙人制有帮助，什么时候选举会造成分裂？”斯特恩费尔斯说。他说，他希望该小组能在年底前完成工作。
该特别工作组于7月1日采取的第一项举措是将麦肯锡的高级管理团队与董事会分开，以便更好地区分负责公司事务和负责运营事务的人员。董事会成员仍将包括一些合伙人，其中包括麦肯锡首席客户官Liz Hilton Segel等知名领导人。
鲍勃·斯特恩费尔斯正在花时间思考如何在维持麦肯锡全球架构的同时，让公司感觉小一些。
3,000名合伙人
来自麦肯锡内部和外部的人士认为，该公司近年来的迅速发展给公司运营带来挑战。麦肯锡在全球拥有约45,000名员工和约3,000名合伙人。虽然这比咨询行业的另一些公司少得多，但这一数字与过去相比已有大幅增长；截至2月底，埃森哲(Accenture)约由74万名雇员。麦肯锡2021年的员工人数约为30,000人。
斯特恩费尔斯表示，他正在花时间思考如何在维持麦肯锡全球架构的同时，让公司感觉小一些。除了按地理位置或私募股权等职能领域划分小组外，麦肯锡还在讨论如何在该公司内部建立内部“社区”，将不同部门的人员聚集在一起。
例如，包括石油巨头和半导体制造商在内的很多公司都在投资大型项目，需要具备商业专长和熟悉政府政策和补贴的顾问，在这一背景下，这些社区可能专注于基础设施方面的工作。
在最近于哥本哈根举行的一次合伙人领导力活动上，斯特恩费尔斯还强调，无论麦肯锡采取何种形式，他都想让公司成为一个员工“获得无与伦比的发展”的地方。这意味着要加倍给予员工反馈，多多反馈。
麦肯锡的高层领导预计，继去年的一些裁员行动之后，没有有进一步的裁员计划。
“不升则走”的文化
麦肯锡长期以来一直奉行“不升则走”的文化，顾问要么晋升，要么被扫地出门，并被邀请加入一个活跃的麦肯锡离职员工同事会。今年早些时候，麦肯锡对约3,000名业绩评分不佳的员工发出了警告。一些顾问担心，他们会像麦肯锡的说法那样被“劝退”。
斯特恩费尔斯说，麦肯锡是一个精英管理的公司，该公司现在的评分符合历史平均水平。他表示：“这透露的一个重要情况的是，人们一直以这种方式被评分的。你猜怎么着？并不是每个人都得到A。”
他还表示：“不仅是反馈，要么沉下去，要么游上来，但这是与一名支持者(sponsor)共同完成的，这样你就有了一个站在你这边的人，帮助改变你确实会对反馈意见采取措施的几率。”
麦肯锡去年裁减了一些不是直接面对客户的员工，并选出了一批规模更小的新合伙人。该公司还推迟了一些新员工的入职日期。
斯特恩费尔斯和其他资深合伙人表示，他们预计不会再裁员。在实施之前的一些裁员前，由于在新冠疫情期间，客户对麦肯锡服务需求激增，该公司招聘了一大波人员。
斯特恩费尔斯说：“我们现在恢复平衡状态了。”该公司计划今年招聘6,000人，与去年大致持平，斯特恩费尔斯预计麦肯锡在2024年的员工人数将实现净增长。
麦肯锡纽约办事处的景色。麦肯锡在重新思考自己的运营方式。该公司成立了一个“合伙人制现代化”工作组。
AI建议
在麦肯锡的资深员工谈论公司的未来以及成为一名顾问的意义时，AI的影响很大。
当一位暑期实习生最近向麦肯锡首席客户官Segel询问如何在该公司取得成功时，她毫不犹豫地给出了建议。“我给她建议是”，在麦肯锡的一个内部生成式AI工具上“成为一名出色的提示工程师”。
她说，咨询顾问应该知道如何使用这些工具来简化自己的工作，这样他们就可以专注于提供更高价值的服务，例如指导客户实施新的流程。
“我认为‘咨询’这个词不恰当。我还没有想出替代它的新词来，”Segel说。“我们所做的是促成改变：改变结果，改变能力。”
麦肯锡最出名的是为企业提供战略建议，该公司越来越将此类建议视为AI时代的基本要求。斯特恩费尔斯说：“这一部分业务将受到冲击。”
斯特恩费尔斯新领导团队的高级合伙人Shelley Stewart表示，该公司希望麦肯锡的员工在提供想法的同时，还能帮助客户完成改变工作方式这一通常颇为艰难的过程。
麦肯锡希望麦肯锡的员工在提供想法的同时，还能帮助客户完成改变工作方式这一通常颇为艰难的过程。
美国调查
挑战依然存在。据《华尔街日报》此前报道，美国司法部正在对麦肯锡与阿片类药物制造商的合作展开刑事调查。一位前高级合伙人最近还起诉了麦肯锡和斯特恩费尔斯，指控麦肯锡在2021年解雇他时作出了虚假陈述，当时给出的解雇理由是他涉嫌违反了公司的文件留存政策。
当被问及他认为司法部的调查将如何收场时，斯特恩费尔斯说：“我认为，只要我们与所有的监管机构都进行沟通，我们就会找到解决问题的办法。”
麦肯锡与沙特阿拉伯主权财富基金的合作也受到了审视，其中包括麦肯锡想要在国际高尔夫产业里成为一名重要参与者的规划。麦肯锡于2010年在沙特设立了办事处，目前拥有400多名员工。斯特恩费尔斯证实，麦肯锡在沙特的工作要早于LIV Golf的成立以及与PGA巡回赛合并的提议。
美国议员们批评麦肯锡在为美国政府提供咨询服务的同时，也为中国国有企业提供建议。斯特恩费尔斯说，麦肯锡的业务范围正在接受 “持续评估”，麦肯锡并不直接与中国的国家级或省级政府部门合作。他说，麦肯锡在中国的绝大部分工作是与跨国公司和其他私营部门客户合作。
麦肯锡在讨论如何在该公司内部建立内部“社区”，将不同部门的人员聚集在一起。
文化变革
斯特恩费尔斯在麦肯锡工作了30年，他曾在斯坦福大学攻读经济学，还是牛津大学的罗德学者。他凭借着炉火纯青的运营才能在麦肯锡内部一路高升，他以能针对问题给出多角度的解决方式而闻名，时不时的会在他的话语中加入“与众不同”之类的词汇。
在最近的一次访谈中，斯特恩费尔斯身着修身的海军蓝西服和白衬衫，在讨论碳信用市场的细节时显得游刃有余，就像他谈论6月初东京之行的收获时那样自如，他强调指出日本首席执行官与印度公司正在形成联盟。
同事们说，斯特恩费尔斯以果断和立即付诸行动的作风而著称，这种做法也招致了批评。斯特恩费尔斯试图改变麦肯锡的企业文化，部分做法是特意表现出幽默，有时甚至不惜以自己为梗，好让周边的人感觉更舒服。
麦肯锡纽约办事处的“图书馆”。
在视察麦肯锡的一处办事处时，他玩了一个“鲍勃能吃多辣？”的游戏。斯特恩费尔斯在员工向他提问时，尝试吃下四道辣度不断升级的咖喱菜肴。
他说，“吃到第三道菜时，我的头上就搭了一条湿毛巾。”到第四道菜时，斯特恩费尔斯吃不动放弃了。
他说：“当时全场哄堂大笑，然后我们有了一次非常畅所欲言的讨论。”
如今，斯特恩费尔斯把他的时间平均花费在举行内部会议和与麦肯锡客户的领导层进行沟通。在与客户公司的首席执行官交谈时，斯特恩费尔斯经常会问：有哪些别的事情是麦肯锡可以为客户做的？
许多首席执行官都回答说，麦肯锡应该继续提供给他们一些别人无法告知的信息。斯特恩费尔斯说，他认为这是在提醒麦肯锡，必须不断发展，做到与众不同。然后，在总结麦肯锡面临的这一挑战时，他再度使用了他最喜欢的词汇。
“我们要如何把与众不同的想法带给首席执行官？”