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中国茶饮品牌霸王茶姬在泰国的门店
被中国品牌“重写街景”的焦虑
如果要在一个时间点上标记“中国品牌出海”的分水岭，2023年或许是最明显的那一条线。疫情三年让全球供应链重新洗牌，当海外需求在2022年底率先恢复、而中国内需复苏不及预期时，一批在本土市场“卷”到极致的企业，开始把目光投向海外市场。
这一次走出去的，不再只是服装、傢具、家电等代工品，而是新能源汽车、光伏产品，以及瑞幸、蜜雪冰城、霸王茶姬等新消费品牌。
相比瑞幸，蜜雪冰城出海更早且势头更猛：2018年起步，目前已在12个国家开出逾4700家门店，遍布东南亚与东亚。
紧随其后的霸王茶姬，在2025年10月于马来西亚连开旗舰店，当地门店突破200家，二季度海外GMV同比激增77.4%。 这些品牌在东南亚成功复制了中国国内“高密度、极致性价比、数字化运营”的模式，通过占领商场与交通枢纽，迅速建立了品牌认知。
这些品牌的共同点首先是规模。贾轼指出，绝大多数中国制造企业的确有规模优势，“生产规模大，从而摊薄了成本”，这让“以价值和性价比为核心”的战略对中国品牌更可行、门槛更低，对其他国家品牌则难以复制。
第二个共同点是“内卷红利”。这些企业在中国市场经历了地狱级竞争：咖啡“赛道”有瑞幸、库迪、幸运咖的价格战，新茶饮有喜茶、奈雪、蜜雪的密度战。在这种极端环境中存活下来的玩家，无一不练就了极致的成本控制、数字化运营与供应链整合能力。 当这套体系输出海外，便能以价格、效率与速度重塑当地规则。
但贾轼同时强调，“那些真正走出来、做出成绩的中国品牌，远远不只是靠‘规模’”，更重要的是技术能力、产品力和营销能力在几个层面上“一起成熟”了。
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疫情后的几年里，中国消费品牌在全球的存在感迅速增强，但“出海”并不只是顺风远航，更像是一艘巨轮驶入拥挤港口：一边抢占舶位，一边激起港内船只的碰撞。
比如，到2024年底，已有逾60家中国餐饮与茶饮品牌在东南亚经营超过6100家门店，比2022年翻了约两番，这种密集涌入在一些城市被视为“街景重写”。
其中的心态很微妙，比如仅在新加坡就有近200家来自中国的餐饮和饮品品牌门店扎堆开业，导致本地餐饮企业关店数飙升，2024年前九个月平均每月有约274家餐饮企业倒闭。媒体报道中，部分本地业者抱怨“租金和客流被大品牌吸干”，在社交媒体上出现“被中国品牌围城”的情绪；一些消费者则对门店主要使用普通话、忽视马来人和印度裔客群感到疏离，认为这种“复制式扩张”削弱了城市原有的多元风貌。
在香港，来自中国大陆的茶饮、咖啡与连锁小吃同样在核心商圈快速布点，叠加旅游结构变化，引发对“店舖同质化”“小店被挤出”的担忧。虽然这种情绪没有演化为政策壁垒，却在舆论层面形成一种隐形张力：在“便宜、好喝”的赞美背后，是对街区记忆被重写、本土品牌被迫退场的隐忧。
商业领域的质疑随之而来：这种以低价换市场的“极致中国模式”能否在海外持续？投资研究机构Bernstein Research分析指出，瑞幸纽约门店面临高昂成本——仅中城门店月租金即达1.5万美元，人工成本超6.6万美元。在初期高额折扣下，单店恐处于亏损状态。
这引发了更深层的担忧：这些品牌虽将中国供应链的极致效率推向全球，却也可能将“不计成本抢占份额”的负面外溢效应带入国际市场，以短期亏损换取长期垄断的打法，正面临可持续性的拷问。
贾轼将这些负面情绪与1980年代日本企业在美受阻相对照：彼时日本是美国盟友，但消费电子品牌遭遇激烈抵制与敌意。后来通过在美建厂与本地化营销，部分品牌逐步被视为“美国市场的一部分”。中国企业今天面临类似的长期博弈：需应对更强烈的反贸易情绪，也要在本地生产、合作伙伴与话语策略上拿出更聪明的布局。
贾轼进一步分析，现实中的贸易政策往往被地缘政治、国内政治与民族主义驱动，与其说“反中”，不如说“反全球化”。在这样的环境里，中国企业难免受伤。
“关税和贸易壁垒短期内确实会让中国企业‘很痛’，但更激烈的竞争会倒逼企业在同样或更低价格下做出更好的产品，长期反而可能活得更好。这与经典经济学理论相符：人为抑制竞争会削弱本国产业，长期看‘得不偿失’。”
（文中受访者李海为化名，Zoey未能提供中文姓名。）
